Jeux pédagogiques pour animer une formation : guide pratique

Un groupe de managers rit pendant vingt minutes autour d’un jeu de cartes, applaudit l’équipe gagnante, puis repart en pause. Une heure plus tard, personne n’est capable de dire ce que le jeu devait leur apprendre. Le jeu a bien marché, mais la formation n’a rien gagné. Les jeux pédagogiques ont une place réelle en formation d’adultes, et la recherche en mesure les effets avec assez de précision pour savoir à quelles conditions ils font apprendre : un objectif clair, un jeu qui fait agir, et un débriefing qui transforme ce qui s’est passé en apprentissage. Cet article définit le jeu pédagogique, résume ce que disent les métaanalyses, propose dix jeux classés par objectif avec leur consigne et leur débriefing, puis détaille l’animation et les erreurs à éviter.

Il complète notre guide des techniques d’animation pédagogique, qui situe le jeu parmi les autres méthodes actives. Les activités courtes de démarrage et de relance ont leurs propres articles : les brise-glace en formation d’adultes et les energisers d’après-déjeuner.

En bref

• Un jeu pédagogique est une activité à règles, avec un but et une part d’incertitude, conçue pour atteindre un objectif d’apprentissage précis. Sans cet objectif, c’est une animation ; sans débriefing, c’est un bon moment.
• Les métaanalyses donnent des effets positifs mais modérés. Dans la synthèse de Traci Sitzmann (65 échantillons, 6 476 apprenants adultes au total), les jeux de simulation sur ordinateur font gagner 11 % en connaissances déclaratives, 14 % en savoir-faire et 9 % en rétention par rapport aux groupes de comparaison (Personnel Psychology, 2011).
• Ces gains dépendent des conditions : un jeu qui fait agir plutôt qu’écouter, utilisé en complément d’autres méthodes et non à leur place.
• Le débriefing est l’étape qui transforme le jeu en apprentissage. Une métaanalyse de 46 échantillons trouve qu’un débriefing après une tâche réelle ou simulée améliore la performance d’environ 25 % (Tannenbaum et Cerasoli, Human Factors, 2013).
• Choisissez le jeu d’après l’objectif : mobiliser des connaissances, s’entraîner à une compétence relationnelle, comprendre un système, apprendre à décider ensemble.
• Notre verdict : un jeu de 30 minutes suivi de 15 minutes de débriefing vaut mieux qu’un jeu d’une heure sans retour.
• Pour vous exercer au jeu de rôle et aux outils d’animation, la formation Animer une formation de Proactive Academy travaille ces techniques en mises en situation.

Qu’est-ce qu’un jeu pédagogique ?

Un jeu pédagogique est une activité encadrée par des règles, avec un but à atteindre, une issue incertaine et des retours immédiats sur ce que font les joueurs, conçue pour servir un objectif d’apprentissage défini à l’avance. Deux éléments le distinguent d’un jeu de société joué en salle de formation : le formateur sait ce que le jeu doit faire apprendre, et il prévoit le temps où le groupe tirera les leçons de ce qu’il a vécu.

Rosemary Garris, Robert Ahlers et James Driskell ont proposé en 2002 un modèle encore cité dans la recherche sur les jeux d’apprentissage (Garris, Ahlers et Driskell, « Games, Motivation, and Learning: A Research and Practice Model », Simulation & Gaming, vol. 33, n° 4, 2002, p. 441-467, doi 10.1177/1046878102238607). Le jeu y fonctionne comme un cycle : le joueur juge la situation, agit, reçoit un retour, juge de nouveau. Ce cycle produit l’engagement. Entre le cycle de jeu et les résultats d’apprentissage, le modèle place une étape distincte : le débriefing.

Le vocabulaire se mélange souvent. Voici comment distinguer les notions voisines.

Jeux pédagogiques et serious games sont souvent confondus. La distinction compte : la plupart des jeux utilisés en salle n’ont rien de numérique, et les résultats de recherche sur la gamification ne s’appliquent pas tels quels à un jeu de rôle. Pour la ludification d’un parcours, voyez notre article sur la gamification en formation.

Ce que dit la recherche sur les jeux en formation

Trois métaanalyses donnent la mesure de ce que l’on sait.

La plus utile pour la formation professionnelle porte sur des adultes. Traci Sitzmann, de l’Université du Colorado, a regroupé 65 échantillons (6 476 apprenants au total) qui comparaient des jeux de simulation sur ordinateur à d’autres méthodes (Sitzmann, « A Meta-Analytic Examination of the Instructional Effectiveness of Computer-Based Simulation Games », Personnel Psychology, vol. 64, n° 2, 2011, p. 489-528, doi 10.1111/j.1744-6570.2011.01190.x). Par rapport à ces groupes, les apprenants avaient 20 % de sentiment d’efficacité personnelle en plus après la formation, 11 % de connaissances déclaratives en plus, 14 % de connaissances procédurales en plus, et retenaient 9 % de plus. Trois conditions augmentaient les gains : un jeu qui transmet le contenu de façon active plutôt que passive, la possibilité d’y revenir autant que voulu, et un jeu utilisé en complément d’autres méthodes plutôt que seul. Deux réserves figurent dans la même étude : face à une méthode de comparaison elle-même active, les jeux faisaient moins bien, et l’auteure relève un biais de publication.

Pieter Wouters et ses collègues, aux Pays-Bas, ont analysé les jeux sérieux face à l’enseignement classique (Wouters, van Nimwegen, van Oostendorp et van der Spek, « A Meta-Analysis of the Cognitive and Motivational Effects of Serious Games », Journal of Educational Psychology, vol. 105, n° 2, 2013, p. 249-265, doi 10.1037/a0031311). Les jeux font mieux pour l’apprentissage (d = 0,29) et la rétention (d = 0,36), deux effets que les statisticiens qualifient de petits à modérés. Résultat moins attendu : ils n’étaient pas plus motivants que l’enseignement classique. Les gains d’apprentissage étaient plus grands quand le jeu était complété par d’autres méthodes, réparti sur plusieurs séances, et joué en groupe.

Enfin, Michael Sailer et Lisa Homner, de l’Université de Munich, ont mesuré les effets de la gamification sur l’apprentissage (Sailer et Homner, « The Gamification of Learning: a Meta-analysis », Educational Psychology Review, vol. 32, n° 1, 2020, p. 77-112, doi 10.1007/s10648-019-09498-w). Les effets sont significatifs et petits : g = 0,49 sur les acquis cognitifs, 0,36 sur la motivation, 0,25 sur les comportements.

Ce que ces travaux ne disent pas compte autant. La plupart des études portent sur des jeux numériques, pas sur des jeux de cartes ou des jeux de rôle en salle. Aucune ne montre que le jeu « ancre profondément » les connaissances ou garantit une « mémorisation à long terme », deux promesses fréquentes et rarement sourcées. Ce que la recherche établit est plus modeste et plus utile : un jeu fait mieux apprendre que les méthodes auxquelles on l’a comparé quand il fait agir, quand il s’intègre à une séquence et quand on prend le temps d’en tirer les leçons. Il ne remplace pas le reste de la formation.

Le débriefing, l’étape qui fait apprendre

Le débriefing est le temps qui suit le jeu, pendant lequel le groupe revient sur ce qu’il a vécu pour en tirer des enseignements. Scott Tannenbaum et Christopher Cerasoli en ont mesuré l’effet sur 46 échantillons et 2 136 participants (Tannenbaum et Cerasoli, « Do Team and Individual Debriefs Enhance Performance? A Meta-Analysis », Human Factors, vol. 55, n° 1, 2013, p. 231-245, doi 10.1177/0018720812448394). En moyenne, un débriefing améliore la performance d’environ 25 % par rapport à un groupe qui n’en fait pas (d = 0,67). L’effet est plus fort quand le débriefing est aligné sur la performance visée (un débriefing d’équipe pour améliorer une performance d’équipe, par exemple), et les auteurs relèvent aussi le rôle possible d’un animateur et d’une structure. Leur étude porte sur les débriefings après des tâches réelles ou simulées, pas spécifiquement sur les jeux ; le principe s’y transpose directement.

En pratique, cela donne un débriefing court, structuré, conduit par le formateur, et tourné vers les objectifs de la séquence. La trame que nous proposons s’inspire du cycle de l’apprentissage expérientiel de David Kolb, le jeu tenant lieu d’expérience concrète (expérience concrète, observation réfléchie, conceptualisation abstraite, expérimentation active ; Kolb, Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Prentice Hall, 1984) :

1. Le vécu. « Comment vous sentez-vous ? Qu’est-ce qui vous a surpris ? » Deux ou trois minutes pour laisser sortir l’émotion, surtout après un jeu compétitif ou un jeu de rôle. Tant qu’elle n’est pas exprimée, elle prend toute la place.
2. Les faits. « Qu’est-ce qui s’est passé ? Qu’avez-vous fait à tel moment ? » On reconstitue le déroulement, sans juger. Les observateurs et le formateur apportent ce que les joueurs n’ont pas vu.
3. Le sens. « Qu’est-ce que cela nous apprend ? Quel lien avec le contenu de la formation ? » C’est ici que le formateur relie le jeu à l’objectif et apporte le concept ou le modèle si le groupe ne l’a pas formulé.
4. Le transfert. « Que ferez-vous autrement dans votre travail ? » Chacun formule une action concrète. Sans cette étape, l’apprentissage reste attaché au jeu.

Repère de terrain, sans valeur de règle : comptez au moins 10 minutes de débriefing pour un jeu de 20 minutes, et 20 à 30 minutes pour un jeu d’une heure. Le débriefing d’un jeu de rôle demande des règles de retour claires : le modèle DESC aide les observateurs à décrire des faits avant de donner un avis.

Choisir un jeu selon son objectif

Le choix part toujours de la question « qu’est-ce que les participants doivent savoir ou savoir faire à la fin de cette séquence ? », jamais de « quel jeu pourrais-je faire ? ». Quatre grandes familles d’objectifs couvrent la plupart des situations de formation.

Mobiliser des connaissances. Le jeu fait rechercher, formuler et comparer des réponses sur un contenu. Il sert après un apport, pour vérifier et fixer ce qui a été compris.

S’entraîner à une compétence relationnelle. Le jeu met les participants en situation de parler, convaincre, recadrer, écouter : management, vente, relation client, accueil.

Comprendre un système. Le jeu fait vivre de l’intérieur un mécanisme difficile à saisir par un exposé : une chaîne logistique, un processus, un enchaînement de causes.

Décider et coopérer. Le jeu met un groupe face à une décision collective ou une tâche commune, et rend visible la façon dont il s’y prend.

Une même formation peut combiner plusieurs familles, à condition qu’un jeu serve un objectif. Deux jeux qui visent le même objectif dans la même journée en font un de trop.

Dix jeux pédagogiques, avec consigne et débriefing

Les durées indiquées incluent la consigne et le débriefing. Les tailles de groupe sont celles qui fonctionnent bien en salle ; la plupart des jeux se dédoublent pour un groupe plus grand.

Mobiliser des connaissances

1. Les enveloppes de Thiagi (45 minutes, 8 à 24 participants, à la suite d’un exposé). Sivasailam « Thiagi » Thiagarajan, concepteur de jeux de formation installé aux États-Unis, en publie une version détaillée (Thiagi Group, « Envelopes Lecture », 2016). Quatre équipes, quatre enveloppes, chacune portant une question ouverte sur le contenu de la formation. À chaque tour, l’équipe a trois minutes pour écrire une réponse courte sur une fiche, la glisse dans l’enveloppe sans lire les précédentes, et passe l’enveloppe à la table suivante. Après trois tours, chaque enveloppe contient trois réponses. Au quatrième tour, l’équipe qui la reçoit lit les trois fiches et répartit 100 points entre elles. Le formateur donne ensuite la réponse d’expert. Débriefing : qu’est-ce qui distinguait les réponses les mieux notées ? Quelle idée n’était apparue dans aucune ?

2. Le quiz par équipes avec correction (20 à 30 minutes, 8 à 20 participants). Trois ou quatre équipes, une ardoise par équipe, huit à douze questions sur la séquence qui vient de se terminer. L’équipe écrit sa réponse et la montre au signal. Le formateur corrige chaque question en expliquant pourquoi la bonne réponse est la bonne, et pourquoi les mauvaises réponses étaient tentantes. Le score compte moins que la correction : sans elle, le quiz occupe le groupe sans le faire progresser. Sa version de huit minutes, utilisée comme relance, est décrite dans l’article sur les energisers.

3. Le tri de cartes (25 minutes, 4 à 16 participants, en binômes ou trios). Chaque groupe reçoit un jeu de cartes à classer : les étapes d’un processus à remettre dans l’ordre, des situations à ranger dans des catégories (conforme ou non conforme, urgent ou important), des définitions à associer à des termes. Le formateur fixe un temps court. Les groupes comparent ensuite leurs classements. Débriefing : sur quelles cartes avez-vous hésité ? Ce sont elles qui montrent ce qui n’est pas compris.

4. Le vrai ou faux argumenté (20 minutes, 6 à 20 participants). Le formateur lit une affirmation sur le sujet de la formation. Chacun se place d’un côté de la salle (vrai) ou de l’autre (faux), puis un volontaire de chaque côté explique son choix. Le formateur donne la réponse et la source. Glissez dans la série une ou deux idées reçues de votre domaine : c’est sur elles que le débat est le plus utile.

S’entraîner à une compétence relationnelle

5. Le jeu de rôle avec observateurs (60 à 90 minutes selon le nombre de passages, 6 à 12 participants). Deux joueurs, un scénario écrit (situation, rôle, objectif de chacun, éléments que l’autre ignore), un ou deux observateurs munis d’une grille de trois ou quatre critères liés à l’objectif. Le jeu dure 8 à 10 minutes. Le débriefing commence toujours par les joueurs (« qu’avez-vous ressenti ? qu’est-ce qui a marché ? »), puis les observateurs donnent des faits, puis le formateur. Faites tourner les rôles pour que chacun joue au moins une fois. Variante d’échauffement pour les formations commerciales : chaque participant choisit un objet de la salle et dispose de deux minutes pour le « vendre » à un acheteur joué par un collègue.

Le jeu de rôle inquiète une partie des participants. Laissez la possibilité d’être observateur d’abord, ne filmez pas sans accord, et ne jouez jamais une situation personnelle d’un participant devant le groupe. Si un participant refuse de jouer, notre article sur les résistances en formation détaille comment réagir sans en faire un conflit.

Comprendre un système

6. Le jeu de la bière (Beer Game, comptez une demi-journée avec le débriefing, 4 à 8 joueurs par équipe, plusieurs équipes en parallèle). Créé au début des années 1960 au MIT dans le groupe de Jay Forrester, il simule une chaîne de distribution à quatre maillons : détaillant, grossiste, distributeur, usine (MIT System Dynamics Group, « The Beer Game »). Les joueurs ne peuvent pas se parler et doivent minimiser les coûts de stock et de rupture de leur équipe. John Sterman, qui l’a analysé, rapporte des coûts moyens environ dix fois supérieurs à l’optimum, et des commandes qui s’emballent d’un maillon à l’autre (Sterman, « Modeling Managerial Behavior: Misperceptions of Feedback in a Dynamic Decision Making Experiment », Management Science, vol. 35, n° 3, 1989, p. 321-339, doi 10.1287/mnsc.35.3.321). Au débriefing, le formateur demande aux joueurs de dessiner la demande des clients telle qu’ils l’ont perçue. La plupart dessinent des vagues ; la demande est en réalité passée une seule fois de 4 à 8 caisses par semaine, puis n’a plus bougé. Le jeu fait comprendre en une séance pourquoi des décisions raisonnables à chaque poste produisent un mauvais résultat d’ensemble.

7. La Fresque du Climat (environ 3 heures, 4 à 14 participants par animateur). Créé en 2018, cet atelier fait relier entre elles 42 cartes construites à partir des rapports du GIEC (Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat), pour reconstituer les causes et les conséquences du changement climatique (La Fresque du Climat). Son principe, la fresque, où le groupe construit lui-même la carte d’un système, a été repris sur d’autres sujets comme la biodiversité ou le numérique. Il s’adapte aussi à un processus interne, avec des cartes que vous concevez : les étapes d’un traitement de commande, les causes d’un accident du travail.

8. La simulation métier (de 30 minutes à une journée). Le formateur reconstitue une situation de travail simplifiée : une ligne de production avec des pièces en papier, une file d’appels clients, un dossier à instruire avec des informations qui arrivent au compte-gouttes. Les règles reproduisent les contraintes réelles. C’est la famille la plus coûteuse à concevoir, et celle dont le lien avec le travail est le plus direct. Les métaanalyses de Sitzmann et de Wouters portent surtout sur ce type de jeu, dans sa version numérique.

Décider et coopérer

9. Survie sur la Lune (90 minutes, équipes de 4). L’Agence spatiale canadienne publie une version prête à l’emploi de cet exercice classique (Agence spatiale canadienne, « Survie sur la Lune »). Un équipage doit rejoindre sa base à 50 km et classer 15 objets rescapés par ordre d’importance. En formation d’adultes, faites d’abord classer chaque participant seul, puis l’équipe. Le formateur donne ensuite le classement de la NASA, et chacun calcule l’écart entre son classement et celui des experts. Débriefing : comment la décision a-t-elle été prise ? Qui a été écouté, qui ne l’a pas été, et pourquoi ?

10. Le bâton d’hélium (Helium Stick, 20 minutes, 8 à 14 participants). Les participants, en deux rangées face à face, tendent l’index à hauteur de poitrine. Le formateur pose une tige légère (un tube de tente, une baguette en bois) sur les doigts. Consigne : poser la tige au sol sans qu’un seul doigt perde le contact. Chacun pousse un peu pour garder le contact, et la tige monte au lieu de descendre. Le groupe y parvient quand il s’organise : un meneur, un rythme, une communication. Débriefing : qu’est-ce qui a changé entre les premiers essais et la réussite ? Où retrouvez-vous ce phénomène dans votre équipe ? Sans ce lien avec le travail, le jeu reste une activité de cohésion.

Animer un jeu pédagogique

Avant. Testez le jeu, au moins à blanc, et chronométrez chaque étape. Préparez le matériel en double, et une consigne écrite visible de tous. Prévoyez ce que vous ferez si le groupe est plus petit ou plus grand que prévu.

La consigne. Annoncez l’objectif du jeu sans dévoiler ce qu’il doit faire découvrir, puis les règles, la durée et ce qui se passera après. Une démonstration de trente secondes vaut mieux qu’une explication de cinq minutes. Demandez ensuite à un participant de reformuler la règle : s’il en est incapable, le groupe ne l’a pas comprise non plus.

Pendant. Le formateur circule, observe, note ce qu’il voit pour le débriefing : une phrase, un geste, une décision. Il intervient le moins possible, sauf pour faire respecter le temps ou une règle. Il annonce le temps restant à mi-parcours et deux minutes avant la fin.

La compétition. Elle motive une partie du groupe et en gêne une autre. Faites concourir des équipes, jamais des individus, et ne publiez pas de classement individuel. Une équipe perdante qui a été ridiculisée n’écoutera pas le débriefing.

Le placement dans la journée. Un jeu de connaissances vient après un apport, pour le consolider. Un jeu de décision ou de système peut ouvrir une séquence, pour faire vivre le problème avant de donner les outils. Un jeu physique court a sa place en début d’après-midi. Gardez au moins 15 minutes avant la fin de la journée pour débriefer un jeu de l’après-midi : un débriefing bâclé à 17 h 25 ne laisse rien.

Cinq erreurs fréquentes

Choisir le jeu avant l’objectif. On a un jeu qu’on aime, on lui cherche une place. Le groupe s’amuse, mais personne ne sait ce qu’il a appris. Repartez toujours de l’objectif de la séquence.

Supprimer le débriefing quand le temps manque. C’est l’erreur la plus fréquente et la plus coûteuse. Si vous devez couper, raccourcissez le jeu, pas le débriefing.

Imposer un jeu qui expose. Contact physique obligatoire, prise de parole forcée devant le groupe, situation personnelle mise en scène : certains participants le vivent mal, et ce qu’ils retiennent de la journée, c’est leur malaise. Le nœud humain, où chacun doit attraper les mains de deux personnes et se démêler, illustre ce risque pour un gain d’apprentissage incertain.

Infantiliser. Des adultes acceptent volontiers de jouer s’ils voient le lien avec leur travail. Ils décrochent devant un jeu qui ressemble à une activité d’enfants sans finalité expliquée. Un vocabulaire sobre (« exercice », « simulation ») aide avec les publics réticents.

Laisser un jeu durer parce que le groupe s’amuse. Le plaisir est un moyen. Arrêtez le jeu à l’heure prévue, même s’il marche bien : le temps pris sur le débriefing ou sur la séquence suivante ne se rattrape pas.

Jeux pédagogiques en classe virtuelle

La plupart de ces jeux passent à distance, avec deux adaptations : des consignes encore plus courtes et écrites, et des équipes en salles de sous-groupes avec un tableau blanc partagé (Miro, Klaxoon ou équivalent). Les enveloppes de Thiagi deviennent des zones du tableau que les équipes complètent à tour de rôle. Le quiz passe par l’outil de sondage. La Fresque du Climat existe en version en ligne. Survie sur la Lune fonctionne en sous-groupes de quatre. Les jeux physiques comme le bâton d’hélium ne se transposent pas. Comptez, d’expérience, 20 à 30 % de temps en plus pour les changements de salle, et un débriefing en plénière où chacun peut aussi répondre par écrit. Notre article sur les techniques pour animer une formation à distance détaille la conduite d’une classe virtuelle.

FAQ sur les jeux pédagogiques

Ce qu’il faut retenir

Le jeu pédagogique fait apprendre à trois conditions : un objectif qui précède le jeu, une activité qui fait agir, et un débriefing qui transforme le vécu en apprentissage. La recherche lui donne des effets réels et modérés, plus solides quand il complète d’autres méthodes que quand il les remplace. Le jeu engage, le débriefing transforme : si vous n’avez le temps que pour l’un des deux, raccourcissez le jeu. Commencez par un seul jeu par journée, choisi pour un objectif précis, et débriefez-le en quatre temps. Proactive Academy propose une journée construite autour de mises en situation et de jeux de rôle, en inter et en intra. Pour d’autres façons d’impliquer un groupe, lisez aussi comment rendre sa formation intéressante, et retrouvez les autres articles du hub Pédagogie et formation de formateurs.